I dagens dynamiske omgivelser, preget av økt konkurranse og rask teknologisk utvikling, er organisasjoners evne til endring blitt en kritisk suksessfaktor. Som et svar på dette, har mange ledere omfavnet agile metoder som den antatte løsningen. Likevel ser vi at et flertall av disse transformasjonene “underleverer” eller mislykkes, ofte med henvisning til “menneskelige faktorer” eller manglende “kultur”.
Problemet oppstår ofte i en stereotypisk antakelse: at agilitet er en “hyllevare”. Denne mentaliteten er blitt dypt internalisert i en tidsalder dominert av “Software as a Service” (SaaS). Ledere er blitt trent opp til å tro at komplekse problemer kan løses ved å anskaffe og konfigurere eksterne, ferdigdefinerte systemer. Man anvender den samme anskaffelseslogikken på transformasjon som man gjør på et nytt CRM-system. Man forventer at en lineær implementering vil gi et forutsigbart, positivt utfall.
Men en agil transformasjon er ikke en teknisk oppgradering; det er en fundamental endring i selve den sosiale og operasjonelle infrastrukturen. Man bytter ikke et verktøy man bruker; man omdefinerer hvordan man er.
Når man anvender en SaaS-logikk på en infrastrukturell endring, ignorerer man den uavklarte og psykologisk krevende overgangsfasen. Etablerte “kognitive kart” og sosiale strukturer for hvordan arbeid utføres, hvordan makt fordeles og hvordan suksess måles, er blitt utfordret. Samtidig har de nye modellene ennå ikke festet seg som kollektiv praksis. De eksisterer kun som diskursive ideer, ikke som en innarbeidet hverdagsvirkelighet.
Det er i denne overgangsfasen de “negative følelsene” oppstår – frustrasjon, usikkerhet og forvirring. Dette er ikke nødvendigvis et uttrykk for “motstand mot endring”, men en høyst rasjonell og logisk reaksjon på å operere i et uferdig og mangetydig system.
Det er her en selvoppfyllende profeti ofte utspiller seg. Ledelsen, som har basert seg på hyllevare-antakelsen, feiltolker disse symptomene. De ser frustrasjonen som bevis på at de ansatte “ikke vil”, og svarer med å forsterke kontrollen og kreve rigid etterlevelse av rammeverkets seremonier. De fokuserer på etterlevelse fremfor resultater.
Resultatet er “Cargo Cult” eller “Zombie-Agil”: Organisasjonen utfører ritualene – man har daglige ståmøter, planleggingsmøter og retrospektiver – men den underliggende kapasiteten for læring og tilpasning forblir uendret. Ledelsens implementeringsstrategi har utilsiktet kvalt den psykologiske tryggheten og autonomien som er selve forutsetningen for at agilitet skal fungere.
En vellykket transformasjon handler ikke om å installere en ny, statisk struktur. Den handler om å kultivere en organisatorisk kapasitet. Agilitet er ikke et produkt som kan installeres; det er en egenskap som må utvikles innenfra.
Dette fordrer en ledelse som tør å forlate den lineære “N-stegs”-modellen og heller innta en rolle som fasilitator og sense-maker i selve overgangsfasen. I stedet for å kreve etterlevelse av en abstrakt modell, må ledere navigere i det uavklarte “kraftfeltet”. De må aktivt delta i den kollektive meningsskaping og bruke frustrasjonen som informativ data for å avdekke reelle, systemiske hindringer.
Først da kan man bygge en autentisk agilitet som er tilpasset organisasjonens unike kontekst, fremfor å installere en “hyllevare” som passer ingen.
- Edmondson, Amy C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley & Sons.
- Kim, G., Humble, J., Forsgren, N., & Willis, J. (2018). Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations. IT Revolution Press.
- Kotter, John P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
- Weick, Karl E. (1995). Sensemaking in Organizations. SAGE Publications.
Leave a Reply